Esta semana les escribo para continuar con el tema de evaluación de
desempeño en organizaciones competitivas de mejora continua, puntualmente en el
desarrollo de un modelo de evaluación de
desempeño por objetivos.
La administración de desempeño por
objetivos, permite evaluar al colaborador en base a los Indicadores que debe cumplir
en un determinado tiempo y de acuerdo a los requerimientos de su puesto de
trabajo. Estos indicadores que representan metas y sustentan objetivos, deben
permitir alinear la planificación estratégica anual con el desempeño individual
de las personas.
Tal como dijo Aristóteles, todos podemos enojarnos, pero hacerlo con la
persona correcta, en la justa medida, en el momento adecuado, por la razón pertinente
y del modo apropiado, eso no es fácil.
De similar manera, todos podemos definir un programa de medición de
desempeño por objetivos, pero hacerlo de la forma correcta, en la justa medida
para todos, en el momento oportuno, con los indicadores pertinentes y del modo
apropiado para cada organización, eso no es fácil.
Antes que nada, quisiera repasar con ustedes algunas utilidades de un
programa de esta magnitud:
- Permite alinear los objetivos anuales macros y recursos con el desempeño de las personas.
- Mejora el compromiso a través del conocimiento de objetivos comunes de la organización.
- Permite administrar los premios y también castigos.
- Establece metas, define recursos y plazos para lograrlos.
- Genera canales de comunicación con la alta gerencia, jefes, supervisores y operarios.
- Facilita el desarrollo de una cultura de mejora continua y la participación de todos.
Es importante recordar que los objetivos
nos dicen “qué queremos lograr”, mientras que las metas nos definen, “cuanto, cuando
y con qué”. Cada objetivo puede tener varias metas que entrelazadas
temporalmente entre sí, lograrán alcanzar el objetivo definido.
Dependiendo de la magnitud de la empresa, el proceso podría comenzar con la
creación de un comité de desempeño, el cual definirá objetivos y alcances del
comité, tiempo, herramientas y metodologías a ser utilizadas.
Metodologías:
Las metodologías más populares que nos ayudarán a desarrollar un muy buen
programa por objetivos, con herramientas ya probadas son:
a) Metodología GROW
Siguiendo el modelo GROW debemos
- definir objetivos y metas
- en base a nuestra situación actual
- teniendo en consideración las opciones y recursos disponibles
- de manera que nos permita realizar un plan de acción en el tiempo
- con adhesión y compromiso de todos.-
b)
Luego la metodología más conocida que permite mayor
seguimiento en su desarrollo e implementación, la SMART:
El modelo SMART
- Objetivos específicos: Al fijarse una meta debe
hacerlo de forma clara y precisa preguntándose qué resultados quiere
conseguir en concreto. Como regla general, también ha de determinar con
exactitud dónde, cuándo, cuánto y cómo piensa alcanzar su objetivo.
- Objetivos medibles: Puede recurrir a estadísticas
y otros instrumentos de control que necesariamente implican el manejo de
cifras y números. Los objetivos deben ser atractivos y conllevar retos y
desafíos. Debe asegurarse de establecer la meta y el indicador que se va a
utilizar para medirlo. Además debe concretar la fuente de la que se
obtendrán los datos con los que tendrá que realizar un tablero de control
que le permitirá medir la evolución con respecto a sus objetivos.
- Objetivos alcanzables: O lo que es lo mismo, que sean
realizables. Debe realizar un análisis de sus fortalezas y debilidades,
identificando los recursos disponibles tanto a nivel humano como técnico y
financiero.
- Objetivos realistas: Para que los empleados asuman
las metas, éstas deben ser realistas. Ha de tener en cuenta los recursos
que dispone: carga de trabajo, tiempo, presupuesto… Dicho de otra manera, las
metas realistas son un reto, pero no tan difícil como para que la
probabilidad de éxito sea pequeña. Se han de poder lograr con las
herramientas que los empleados tienen a su disposición.
- Objetivos en un plazo determinado: Es importante fijarse una fecha
para valorar si se han cumplido o nos los objetivos.
Todos estos objetivos han de estar
determinados dentro de un plan de trabajo en el que se defina el qué, cuándo,
quién y cómo lo va a lograr.
c)
Responsabilidad por
resultado y responsabilidad por medios:
En esta etapa y por más que les pese a los
directivos acostumbrados a ser medidos exclusivamente por resultados, es
importante definir y diferenciar las obligaciones de medio de las de resultado
dentro de las organizaciones.-
A modo de ejemplo:
Aclaraciones:
Suponiendo que las métricas
del indicador son lograr un resultado >=100%.-
Las horas según el
tiempo STD, surge de multiplicar cada producto fabricado, por su
correspondiente tiempo STD, mientras que las horas aplicadas, son las realmente
insumidas para la fabricación de esa misma cantidad de productos terminados.
Las Obligaciones de Medio son aquellas en
las cuales el resultado no es importante, lo que se tiene en cuenta en ellas es
la forma en que obra el colaborador, de modo que sus acciones vayan siempre
encaminadas a obtener un fin determinado, aunque no necesariamente se llegue al
resultado propuesto, es decir que las obligaciones de medio no garantizan alcanzar
el resultado propuesto. Tal como diría algún supervisor “hice lo que debía hacer
según las instrucciones y procedimientos, pero los resultados no acompañaron”.
Al contrario, las Obligaciones de
Resultado, deben garantizar el fin que se propusieron. En ellas, el directivo se compromete a
llegar a un determinado resultado y sus acciones (mucho más amplias en términos
de recursos y tiempos) deben estar encaminadas a ello. El hecho de que no se ha obtenido el fin
determinado, constituye responsabilidad primaria del directivo.- Tal como diría
algún gerente, “me maté laburando, hice lo que consideré debía hacer, pero los
resultados no acompañaron”.-
En el primer caso, la persona posiblemente
pudo alcanzar sus objetivos, en el segundo, claramente no.
Con estos contenidos, estamos en
condiciones de proponer desarrollar un modelo de medición de desempeño por
objetivos que potencialmente podría ser utilizado como base para un plan de
remuneración variable, motivo de otro envío para otra semana.
Según diría Paulo Coelho (eso espero…):
"Ningún hombre es una isla. Para hacer frente al Buen Combate,
necesitamos ayuda."
Federico Wasinger
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